Mein neues Buch, "Zuhören - gelingende Kommunikation in systemischer Therapie und Beratung", hat es im Verlagsprogramm von Brill / Vandenhoeck & Ruprecht in die Riege der Highlights für den Herbst 2025 geschafft.

Seit Jahren werde ich gefragt, ob ich nicht ein Buch zu erfolgreicher Gesprächsrhetorik empfehlen könne oder vielleicht selbst eines geschrieben hätte. Das hat mich zum Nachdenken angeregt. Und vor allem zu Schreiben. Allerdings ist dabei ein ganz anderes Buch herausgekommen als eines, wie gewünscht, zum Überzeugen durch ausgefeilte Sprechkunst.

„Dieser Baum wächst im Gleisbett. Unten grün, oben zerfranst und angesengt. (…) Ist das ein Zeichen für Resilienz oder einfach tragisch? Und ist vielleicht der gesamte Resilienz-Ansatz in der Personalentwicklung fehlgeleitet? Kraftvolles Aushalten ist zwar eine notwendige Kunst, aber muss doch die Ausnahme bleiben, denke ich.“

Sir Ernest Shackleton, einer der erfolgreichsten und beharrlichsten Polarforscher seiner Zeit, verlor auf seiner dritten Fahrt sein Schiff, die Endurance, im Packeis der Antarktis. Es war der 21. November 1915. Er rettete sich und seine 27 Gefährten auf eine Eisscholle – mit gutem Humor „Camp Ocean“ benannt.

Wer auf Sicherheit setzt, macht nichts falsch. Aber nur wer Fehler macht oder gar scheitert, kommt voran.

Ich bin ein leidenschaftlicher, wenn auch mittelmäßiger Boule-Spieler. Besseren Spielern bin ich dann gewachsen, wenn ich innerlich loslasse. Aber wie geht das und wie lässt sich dies auf das ernsthafte Leben übertragen?

Skate-Park statt Hamsterrad - es kommt immer darauf an, was man draus macht! Diesen Cartoon von Dave Coverly finde so großartig, dass ich das Original gekauft habe. Ich habe ihn, schön gerahmt, über dem Regal mit den Büchern zu Management und Führung platziert.

In manchen Situationen werden Menschen nicht aktiv, geben nicht alles oder handeln aktiv entgegen Verabredungen – obwohl es eine Regel, einen Prozess oder ein Ziel und einen Plan gibt.

Dies kann an fehlgerichteter, zu schwacher oder nicht ausdauernder Motivation liegen. Es kann aber auch mit etwas zu tun haben, was ich den VAT-Dreiklang nenne: Die Harmonie zwischen rationalem Verständnis, emotionaler Akzeptanz und (Mit)Tragen, also der tatsächlichen Handlung. 

Der eine oder andere Mensch hat im Berufsalltag gelegentlich Schwierigkeiten, diese einfache Seemannsregel zu befolgen:
„Eine Hand für den Mann, eine Hand für das Schiff.“
Es ist eine sehr wichtige Regel: Denn wenn die Besatzung über Bord geht, ist das Schiff verloren. Deshalb auch nennt diese uralte Seemannsregel den Menschen zuerst.

Neulich war ich Teilnehmer des Traincamp in Bonn, einem Barcamp für Personal- und Organisationsentwickler. In einer der Sessions erklärte uns ein Kollege seine Art, ein systemisches Speeddating für Teams durchzuführen. Eine der Fragen, die wir übungshalber in Paaren beantworten sollten, lautete: „Was würdest du tun, wenn es auf der Welt keine Angst mehr gäbe?“

Nicht nur Personal- und Organisationsentwickler im Besonderen sondern Menschen im Allgemeinen stellen sich beim Scheitern von Vorhaben die angestrengte Frage, warum das passieren musste oder was hätte getan werden können, um den Erfolg zu sichern. Dann ist es natürlich bereits zu spät. Und genau diese Erkenntnis legt nahe, dass die Maßnahmen zur Erfolgssicherung nicht am Ende eines Beratungsprozesses oder in der Krise bedacht werden müssen sondern gleich zu Beginn.

Bevor ein Schiff scheitert, also in Stücke bricht, läuft es meist auf Grund. Genau genommen ist also das Scheitern ein Ergebnis von Grundberührung vermittels Fehlnavigation.
Und nun ein kleines Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, Sie wären der Kapitän eines wackeren, kleinen Küstendampfers, der alle Fahrrinnen und alle Gezeiten zwischen Büsum und Emden kennt.

Viele Menschen wünschen sich, in bestimmten, wieder kehrenden Situationen erfolgreicher handeln zu können. Wie etwa im Kundengespräch, im trauten Kreise der Familie, im Straßenverkehr, bei der allgemeinen Lebensführung oder in anderen schönen Konfliktsituationen. Die meisten Menschen nehmen sich vor, aus Fehlern zu lernen, den Mut zusammen zu nehmen oder was auch immer besser zu tun.

Die lingua-systemische Methode von Stefan Goes vereint Wissen der Angewandten Linguistik mit Prinzipien der Systemischen Beratung. Anwendungsbereich ist die zwischenmenschliche Kommunikation mit den Zielrichtungen Verständnissicherung, Steuerung und Wirksamkeit. Hintergrund dieser Methode ist die Annahme, dass Menschen in sozialen Systemen handeln. Sie sind so immer Teil ihrer Umgebung, ihrer Geschichte, ihrer Ziele und ihrer Werte. Dabei benutzen sie die Sprache als Werkzeug zur Kommunikation. Menschen denken und handeln in Sprache.

Meine Mutter schenkt mir hin und wieder kleine Zettel, auf die sie Aphorismen aus allen möglichen Kulturkreisen getippt hat. Neulich bekam ich einen Zettel mit einem Zitat von Rabbi Mendel von Kozk.

Neulich war ich mit Sönke Petersson von exeo tief im Wald mit dem Geländewagen unterwegs, um zu unserem gemeinsamen Führungscamp zu gelangen. Wir waren schon etwas spät dran, um beim Aufbau der Jurten mit zu helfen. Der Weg war vom Regen aufgeweicht. Kurz vor dem Ziel stießen wir auf den Transporter seiner Kollegen, die sich damit an einer Steigung bis zu den Achsen festgefahren hatten. Er bremste, hielt den Wagen an und lachte erfreut: „Ah! Ein Projekt!“.

Das Verhalten und die Persönlichkeit von Menschen lassen sich – bezogen auf Aktivität und Präsenz in Gruppen – nach diesen vier Polen unterscheiden:

• Extraversion vs. Introversion sowie
• Angst vs. Mut

Auf dem Fußweg vor meinem Büro kam mir gerade ein nicht mehr ganz junger junger Mann auf seiner smaragdmetallicgrünen Vespa mit laufendem Motor entgegen. Er blickte mir fest in die Augen und fuhr an mir vorbei. Das war eng. Warum er das wohl tat?

Kinder lernen schnell, dass das nicht geht, wenn sie das runde Hölzchen durchs dreieckige Loch stecken wollen. Sie reifen heran und die Aufgabenstellungen werden komplexer. Und irgendwann passiert es dann: Wir versuchen, was nicht passt, passend zu machen. Viele Handwerker sagen das gerne, männlich schmunzelbrummend.

Ein Bekannter berichtete kürzlich im Rahmen von freudschen Versprechern über ein Telefongespräch mit seiner Vorgesetzten. Die Chefin begann mit dem Satz:

„Ich rufe dich betrü/ äh bezüglich der Vorstandsentscheidung an.“

Eine grobe Vorstellung davon, was Respekt ist, wird wohl jeder von uns haben. Kennt man doch Aussagen wie „Hab doch mal ein bisschen Respekt!“ „Die Jugend sollte Respekt vor dem Alter haben“ oder ganz einfach „Respekt!“.

Stellen Sie sich vor, Sie könnten aus der Kommunikation Ihres Gegenübers Informationen ziehen, von denen diese nicht einmal weiß, dass sie sie liefert. Stellen Sie sich vor, Sie könnten so sprechen, dass Ihr Gegenüber fühlt, was Sie beabsichtigen, denkt, worauf Sie abzielen und vielleicht sogar so handelt, wie Sie wollen. Geht nicht – und wenn, ist es unethisch, manipulativ und garstig? Oder Gold wert?

Aus der Werkzeugkiste der Sprachmagie habe ich Ihnen für diesen Beitrag zwei kleine aber hochwirksame Zaubermittel heraus gesucht: die Schlüsselwörter und die Interjektionen.

Neulich saß ich abends im Restaurant eines guten Hotels mit gehobener Küche. Am Nebentisch unterhielt sich der Besitzer mit einem befreundeten Ehepaar über dies und das. Bald kamen sie auch auf den Mindestlohn und seine Auswirkungen auf das Gastgewerbe zu sprechen.

Neulich arbeitete ich mit einem Team, das sich sehr belastet fühlt dadurch, dass Kollegen aus anderen Bereichen sich nicht an die Regeln der Zusammenarbeit halten (Stichworte Zuständigkeiten / Abläufe). Von mir wollten die Mitarbeiterinnen wissen, wie sie die Kollegen zur Regeltreue bewegen könnten.

Viele Menschen wünschen sich „Schlagfertigkeit“. Typisch deutsch, dieses Wort, ziemlich grob. Und es stellt nicht dar, worum es geht. Als reaktionsschneller Mensch stehe ich ja nicht im Dialog herum, bereit, flink mit meiner Peitsche zuzuschlagen oder mit dem Florett zuzustechen.

Menschen haben gute Gründe, sich nicht an einem Gespräch zu beteiligen. Die Gründe können vielfältig sein und leicht falsch zu interpretieren sein.

Der britische Politiker Tony Benn (1925-2014) formulierte (in etwa so) fünf Fragen an Menschen mit Macht.

Aus unseren Gefühlen und Gedanken folgt unser Handeln. Dieses Handeln, ja oft sogar das Denken und Fühlen selbst, unterliegt dem Spannungsfeld aus Freiheit und Kontrolle.

Häufig sagen wir, um einem Thema auszuweichen „Darüber könntest du mit N. sprechen.“ (konstruktiv) oder „Das ist nicht mein Thema.“ (sachlich) oder vielleicht sogar „Das interessiert mich nicht.“ (ehrlich aber unhöflich).

Menschen bewegen sich gewöhnlich in diesem Handlungsspektrum: können – wollen  – dürfen – sollen – müssen Dieses Spektrum lässt sich definieren.

Der deutsche Sprachpsychologe Karl Bühler schrieb 1934 den schönen Satz: „Es gibt, wie heute jeder weiß, einen sex appeal, neben welchem der speech appeal mir als ebenso greifbare Tatsache erscheint.“

Wer kennt sie nicht, diese Menschen, die andere – oft nicht einmal sich selbst – selten in Ruhe ausreden lassen. Und wer kennt sie nicht, diese Menschen, die eher dazu neigen, sogar noch einen (langen) Augenblick zu warten, bis sie auf einen Gesprächsbeitrag reagieren.

Auch wenn in Personalerkreisen und in Selbstverbesserungsliteraturecken das Motto „Stärken stärken“ mittlerweile fast schon wieder abgenutzt ist, scheint der Grundgedanke dahinter noch bei Wenigen wirklich verinnerlicht zu sein. Ich spreche von der Förderung und Entwicklung von persönlichen Stärken statt dem Überwinden von Defiziten. 

In vielen Unternehmen gibt es die sogenannte „Vertrauensarbeitszeit“. Wikipedia definiert das so: „Vertrauensarbeitszeit (auch Vertrauensgleitzeit, Vertrauensarbeit oder Vertrauenszeit genannt) ist ein Modell der Arbeitsorganisation, bei dem die Erledigung vereinbarter Aufgaben im Vordergrund steht, nicht die zeitliche Präsenz des Arbeitnehmers. 

Ich gehe gerne in Spielzeuggeschäfte. Dort gibt es einfache Lösungen für komplexe Problemstellungen<br>Beispiel: Ich begleite gerade eine etwas übermotivierte, superengagierte Gruppe von Führungskräften, die sich vor lauter Arbeitseifer angewöhnt haben, vornehmlich auf ihre Defizite und Versäumnisse zu schauen statt auf ihre Leistungen.

Gelegentlich will man führen, ohne die eigentliche Macht dazu zu besitzen. Solche Situationen könnnen u.a. von im Artikel aufgeführten Aspekten gekennzeichnet sein.